Cómo repensar su camino hacia el crecimiento empresarial: examinador de redes sociales

Quieres hacer crecer tu negocio? ¿Es hora de reconsiderar la forma en que comercializa y ofrece experiencias?

Para explorar cómo hacer crecer su negocio a través de la innovación, entrevisté a Duncan Wardle en el podcast de marketing en redes sociales.

Duncan es el ex director de innovación y creatividad de Disney. También es un orador principal que imparte talleres sobre innovación y pensamiento de diseño.

Duncan explica por qué debe cambiar su forma de comercializar. Él comparte tres formas de realizar cambios que conduzcan al crecimiento y cómo preguntar "¿Y si ???" preguntas que revelan las claves de una innovación valiosa.

Innovación que conduce al crecimiento empresarial

La carrera de Duncan con Disney comenzó detrás de la barra en el Rose & Crown Pub en Epcot Center en 1986. Luego se trasladó a la oficina de Londres de 16 personas de Disney (ahora tiene 3500 empleados), donde principalmente compraba capuchinos y recopilaba kits de prensa.

Su primera gran asignación fue en el estreno mundial de 1988 de ¿Quién mató a Roger Rabbit? donde su trabajo era simplemente pararse al pie de las escaleras y asegurarse de que Roger no se lastimara al bajar. Cuando faltaban unos seis pasos, Roger se tropezó y salió disparado por el aire directamente. hacia Diana, princesa de Gales, tras lo cual dos oficiales de protección real sacaron al pobre Roger en aire.

Duncan asumió que lo habían despedido y no fue a trabajar al día siguiente. Su jefe respondió que este era exactamente el tipo de publicidad que necesitaban para la película. Así comenzó la carrera de 20 años de Duncan en relaciones públicas, que él describe como teniendo grandes ideas incluso si no tuviera el dinero para apoyarlos, y en Disney, si tuviera una gran idea, la financiación ven.

A Duncan le encantaba trabajar con el ex director ejecutivo Michael Eisner porque cada vez que se le presentaba una gran idea, Eisner decía: “No lo suficientemente grande. Somos la empresa de entretenimiento número uno del mundo. Vuelve cuando tengas algo más de qué hablar ".

Duncan apreció ese desafío y lo asumió de todo corazón. Las ideas ejecutadas con éxito incluyen hacer que la NASA lleve un juguete de Buzz Lightyear al espacio para el lanzamiento de Toy Story Mania. y organizar que Michael Phelps nadara por Main Street, U.S.A.en Disneyland después de su victoria olímpica de oro en 2004.

Duncan pasó 13 años en ese puesto hasta que recibió una llamada del presidente declarando que lo habían elegido para liderar la innovación. Duncan no sabía exactamente qué significaba eso. Tampoco el presidente; solo sabía que necesitaban más.

Lo primero que hizo Duncan fue encuestar a 5000 empleados de Marvel, Lucas Films, Pixar y Disney Imagineering sobre sus barreras para ser más innovadores y creativos en el trabajo.

Sus principales respuestas fueron la falta de tiempo para pensar; aversión al riesgo (porque había resultados trimestrales que cumplir); infrautilización de los conocimientos de los consumidores; el hecho de que las ideas a menudo se atascan, diluyen o mueren a lo largo del proceso administrativo; y, finalmente, que todos tenían una definición diferente de innovación, por lo que todos iban en direcciones diferentes.

Por qué es importante la innovación centrada en el cliente

Si le pregunta a una empresa si es una marca centrada en el producto o en el consumidor, la mayoría dirá que está centrada en el consumidor. Pero si les pregunta si alguna vez han pasado un día en la sala de estar de uno de sus consumidores, muy pocos pueden levantar la mano.

Entre 1920 y 2020, los resultados trimestrales de Wall Street dominaron la forma en que hacemos negocios. Ahora, debemos preguntarnos si nos preocupan más los resultados trimestrales o nuestros consumidores. Está muy bien que las empresas inviertan en inteligencia artificial, blockchain y datos, pero ¿quién está mirando a la Generación Z, una generación que se preocupa más por el propósito que por las ganancias? La Generación Z no solo no comprará sus productos y servicios si no cree en lo que representa, sino que tampoco querrá trabajar para usted.

Se le pidió a Duncan que diera una charla sobre el propósito al fabricante de herramientas más grande del mundo. Después de pasar el rato en los pasillos de Home Depot y Lowe's, regresó y le dijo al fabricante de herramientas: "Esta generación no ha oído hablar de su marca. En ese momento de toma de decisiones de compra, no están hablando de su marca, los productos individuales o incluso el precio. Están hablando de lo que es importante para ellos, no para usted: remodelar la cocina de sus sueños o construir la casa de sus sueños. Tu propósito, si decides crear una, es convertirte en la marca que ayude a las personas a construir sus sueños ".

Se avecina una gran transición. Estamos pasando de una economía de marketing a una economía de experiencias.

3 caminos hacia la innovación y el crecimiento empresarial

El marketing implica "en", que es una relación unidireccional, y las relaciones unidireccionales no funcionan.

Los consumidores de hoy no quieren que se les comercialice. Pero en Instagram, una de cada tres imágenes en el feed de Instagram es contenido que alguien produjo para interrumpir la experiencia del consumidor, para comercializarlos. Los consumidores pueden tener una posición neutral sobre su marca antes de esa interrupción, pero después de la interrupción no les gusta su marca en absoluto porque su contenido de marketing interrumpió su experiencia.

Es por eso que Social Media Marketing World tiene tanto éxito. Se basa en la creación de experiencias para y con los asistentes, no comercializar "a" las personas.

Cuando Walt Disney abrió Disneyland el 17 de julio de 1955, inició lo que sigue siendo el centro comercial minorista más exitoso del planeta por metro cuadrado. Nadie piensa en Disneyland como un centro comercial; pensamos en ello como una experiencia. Airbnb es una experiencia. El Museo del Helado es una experiencia. No vamos a Starbucks a tomar un café; vamos por la experiencia.

Entonces, el marketing ahora se trata de rejuvenecer las marcas creando esas experiencias. Hay tres formas clave en las que puede crear esa experiencia:

Rediseño de las reglas de la industria

Cuando Walt Disney creó Fantasía, quería que la niebla cayera dentro del teatro durante la escena con lluvia. Quería que se bombeara calor durante la escena de "Night on Bald Mountain". Los propietarios de los cines se quejaron de que todo esto sería demasiado caro. Así que Walt enumeró todas las reglas de su industria tal como estaban en ese momento.

Estaba frustrado porque no podía controlar cómo sus consumidores experimentaban su marca. Entonces dijo: "¿Y si yo controlara las salas de cine?" Pero eso no es innovación. Dijo: "¿Qué pasa si saco mis películas del cine?" Se supone que no debes saber cómo hacerlo. Si sabe cómo hacerlo, eso es iteración, no innovación.

Dijo: “Bueno, si saco mis películas del cine, ¿y si las hago tridimensionales? Si los hiciera tridimensionales, necesitaría personas para interpretar a los personajes. Si hago que la gente interprete a los personajes, Cenicienta no podría vivir al lado de Jasper y Davy Crockett porque la gente no estaría inmersa en su historia. Tendría que ponerla en una tierra diferente... la llamaré Disneyland ". Esta fue una de las mayores reingeniería de la experiencia del consumidor.

Reinvente la experiencia del consumidor

Los especialistas en marketing tienden a depender en gran medida de los datos. Si confía únicamente en sus macrodatos, solo está mirando hacia donde mira su competencia, y los datos solo pueden llegar hasta cierto punto. Pero al ser curioso, actuar como un niño y preguntar por qué, puede ir más allá de esos datos.

Si le preguntas a las personas por qué van a un parque de Disney, te dirán que van a los juegos mecánicos. Esa es una estrategia de inversión de capital. Duncan dice que se trata de seguir preguntando por qué: "¿Por qué vas a pasear?" "Bueno, me gusta 'Es un mundo pequeño'". "¿Por qué te gusta" Es un Mundo pequeño'?" "Recuerdo la música". "¿Por qué es eso importante para ti?" "Me recuerda a mi madre". "¿Por qué es tan importante?" Me llevo a mi hija ahora."

Esa quinta pregunta revela la verdadera razón por la que el consumidor va a Disney: no es por las nuevas atracciones, es por la memoria y la nostalgia. Esa es una campaña de comunicación, no una estrategia de inversión de capital.

A Duncan se le encomendó la tarea de hacer que más personas vinieran al parque temático y gastaran más dinero. Los datos les dijeron quién podía pagar la marca Disney: quién había estado antes, quién había estado comprando en línea, quién había visitado Disney Store, quién fue encuestado y dijo que planeaba venir ese año. Y luego no vinieron. Claramente, a los datos les faltaba algo. Por eso, el equipo de innovación decidió reinventar su relación con el consumidor.

Duncan no es un gran admirador de los grupos focales porque son entornos artificiales e incómodos. Dice que para obtener realmente información sobre los consumidores, debemos observar a los consumidores en sus propias salas de estar. Están mucho más relajados que en un grupo de enfoque y no es solo lo que te dicen, es lo que ves.

Duncan y su equipo se fueron a vivir con 26 consumidores por un día. En los 26 hogares, cada vez que preguntaban cuántos años tenían los hijos de la familia, tenían entre 2 y 22 años más que en las fotografías que se mostraban en el hogar. El equipo de Duncan sabía que había algo allí que los datos habían pasado por alto y decidió profundizar un poco más.

Los padres quieren que sus hijos regresen a ese pequeño marco de fotos. Cuando un padre entra por la puerta por la noche, sigue siendo Superman o Wonder Woman para su hijo pequeño. Esos son los mejores días de la vida de un padre y se han ido muy rápido. Duncan y su equipo investigaron un poco más y encontraron tres transiciones agridulces que tienen lugar entre un padre y un hijo, cuando al cruzarlas, instantáneamente quieres dar un paso atrás.

Duncan recuerda dónde estaba el día que su hijo le preguntó: "¿Eres Santa Claus?" En esa fracción de segundo, la imaginación, la creatividad, Batman, Superman, desaparecieron. Pero lo que le dolió tanto fue que su hijo dijera: "Ya no soy tu pequeño, papá. Estoy creciendo." Duncan también sabe exactamente dónde estaba el día que su hija dejó caer su mano por primera vez en público porque no quería que la gente la viese tomar más de la mano de papá; incluso recuerda que era su izquierda mano. Es un momento fundamental entre un padre y una hija.

Lo que Duncan y su equipo se dieron cuenta al pasar tiempo con las familias y aprovechar sus datos fue que los padres no se despiertan por la mañana preocupándose por si Disney tiene nuevas atracciones año. Los padres se despiertan todas las mañanas preocupados por la rapidez con la que están creciendo sus hijos y cómo quieren hacer recuerdos especiales para ellos mientras todavía creen, mientras todavía se toman de la mano, mientras todavía están allí.

Esta constatación condujo a una campaña de comunicación dirigida de tres vías que impulsó las ventas, no la intención de visita: aumentó un 20% y convirtió una cultura muy centrada en el producto, "conocemos mejor" en una centrada en el consumidor cultura. Ahora, es obligatorio que los ejecutivos de Disney trabajen 1 o 2 días al año como miembros del elenco de primera línea en los parques temáticos de Disney y que pasen un día cada año en los hogares de sus consumidores.

Vuelva a expresar el desafío

Como especialistas en marketing, a todos nos cobran el ROI y la generación de ingresos. Pero si Disney simplemente hubiera preguntado cómo ganar más dinero en 2011, simplemente habrían aumentado los precios de entrada en los parques temáticos de Disney en un 3%. La gente se habría quejado, pero aún así habría venido, y Disney habría cumplido con sus resultados trimestrales.

En cambio, Disney invirtió la pregunta y preguntó cómo podrían resolver los mayores puntos débiles de sus consumidores. Luego usaron la misma herramienta de "qué pasaría si" que Walt usó hace tantos años.

Enumeraron las reglas para ir a los parques de Disney y propusieron cosas como: la gente tiene que comprar un boleto de avión, alquilar un automóvil, quedarse en una habitación de hotel, ir a ver el desfile de las 3 en punto, conocer a Mickey Mouse, ir a Big Thunder Mountain, hacer fila, etc. Entonces Disney pensó, “¿Y si no hubiera líneas? ¿Y si elimináramos la recepción en nuestros hoteles? ¿Los torniquetes en la parte delantera del parque donde esperas 20 minutos para entrar? ¿Las filas para pagar la mercancía, incluidas las bebidas, y para subir a sus atracciones favoritas? "

La tecnología RFID ya existía desde hacía 5 años. Disney puso la tecnología en una pulsera y la llamó MagicBand de Disney. Si hoy se hospeda en un hotel de Walt Disney World, la banda llega a su casa antes de que usted se vaya. Es la llave de su habitación y su entrada al parque temático. No hay torniquete en la parte delantera del parque, simplemente desliza la banda y listo.

La banda tiene sus reservaciones para los encuentros y saludos de sus personajes favoritos y sus atracciones favoritas todos los días, y si desea mercadería, la toca y se la entrega a su habitación de hotel. Si quieres un perrito caliente con pepinillos a un lado y vas a almorzar a la casa del pueblo de Pinocho, ahorras el pedido en su teléfono, y cuando entra al restaurante, toca la mesa y la comida llega fresca a tú.

Debido a que Disney expresó el desafío de cómo podrían resolver sus mayores problemas de consumo, el huésped promedio ahora tiene entre 1.5 y 2 horas de tiempo libre cada día en el parque que no tenían antes, lo que ha generado ingresos récord, porque la gente gasta dinero cuando tiene tiempo libre. Es más, con solo tocar y decirle a Disney lo que les gusta y lo que no, los clientes que usan ese mismo RFID La tecnología ahora es esencialmente crowdsourcing del diseño futuro de cada producto y servicio que Disney crea para su parques.

Rediseñando la experiencia y rompiendo las reglas de la industria, reinventando la relación con el consumidor mediante realmente cumplir con uno, y al volver a expresar el desafío y no hacer la misma pregunta todos los años, puede crear grandes experiencias.

No solo sobrevivirás, prosperarás en la economía de la experiencia porque la Generación Z está llegando y quieren experiencias. Buscan experiencias individualizadas, personalizadas y personalizadas. El desafío para muchas grandes marcas es que se han construido para ser consistentes durante 100 años. Pero esta próxima generación no quiere eso.

Adopción de la innovación centrada en el cliente

Hace más de una década, Duncan le preguntó a Disneyland: "¿Qué pasa si dejamos de producir nuestro contenido de marketing y dejamos el consumidor lo hace por nosotros? " La cuenta de Instagram de Disneyland ahora es un consumidor completamente curado contenido. Disney no produce ninguno.

Las organizaciones más pequeñas con equipos de marketing más pequeños siempre han asumido que tenían que crear su propio contenido. Bueno, ¿cuántos consumidores tienes? Incluso si solo un pequeño porcentaje, sus defensores más apasionados, hacen esto en su nombre, ¿cuánto más alcance tendrá? Más importante aún, ¿cuánta más credibilidad?

Disney puede anunciarte y decirte que vengas a Walt Disney World con un niño de 2 años y tú dirás: "No, quiero esperar hasta que John es la edad adecuada ". Pero si ves una fotografía de tu mejor amigo con la pequeña Sarah, que tiene la misma edad que John, disfrutando del parque, el trabajo está hecho. Apóyese en el comportamiento del consumidor y cuestione si el marketing que está haciendo debe cambiar con los tiempos.

Pregunte a expertos ingenuos para obtener información inmediata

La mayor barrera para la innovación es nuestra propia experiencia. Se pone en el camino.

Al equipo de Duncan se le encargó la creación de un nuevo complejo comercial, gastronómico y de entretenimiento para Hong Kong Disneyland. Tenía 12 arquitectos estadounidenses varones blancos mayores de 50 años en la sala. Eso se llama pensamiento grupal. A Duncan le gusta traer lo que él llama un experto ingenuo en cada sesión que ejecuta. El experto ingenuo podría incluso ser un consumidor.

Debido a que no trabajan para él y no trabajan en su industria, harán la pregunta tonta que a todos los demás les da vergüenza hacer frente a sus compañeros. Tirarán las ideas audaces que no están gobernadas por la jerarquía de la industria, la política, el territorio y los procesos de aprobación. No resolverán el problema. Simplemente te sacarán del río del pensamiento y te ayudarán a pensar de manera diferente.

Duncan encargó a cada miembro del equipo que hiciera un dibujo simple de una casa en 7 segundos. Todos dibujaron básicamente lo mismo porque todos fueron al río de pensar en toda su experiencia y conocimientos compartidos.

El ingenuo experto de Duncan en esta situación era chino, no estadounidense; femenino, no masculino; menor de 30, no mayor de 50; y un chef, no un arquitecto. Dibujó una arquitectura de dim sum, que ninguno de ellos había visto antes. Parece el plato de bambú redondo en el que viene tu dim sum. Con ese dibujo, le dio permiso al grupo para pensar de manera diferente y considerar la arquitectura audaz.

Si alguna empresa del mundo pudiera considerar una arquitectura audaz, sería Walt Disney Company. Al salir por la puerta, alguien colocó una nota Post-It en su dibujo que decía: "Claramente Disney, auténticamente chino". Siete años despues, la posición estratégica de la marca que guió todo, incluido el diseño del resort en Shanghai, fue "Distintivamente Disney, Auténticamente Chino'.

En otra ocasión, Duncan tuvo una reunión con altos ejecutivos para discutir cómo podrían ganar más dinero. La ingenua experta de Duncan fue Mildred, una mujer de 78 años que trabajaba en el centro de llamadas. Hablaba con los huéspedes de la empresa durante 8 horas al día; los ejecutivos no lo hicieron. Entonces, ¿quién crees que sabía más sobre lo que querían los invitados?

Duncan le preguntó a Mildred qué le gustaba y qué no le gustaba de su trabajo. Descubrió que estaba frustrada por la política de su jefe "Solicitud de invitado, no sugiera", que declaró que si había una oferta en línea y el invitado no la sugirió primero, Mildred no estaba permitido. Mildred sintió que esta política perdió la confianza de los clientes. Ella especuló que podría reservar más de sus llamadas si no estuviera restringida por esta política.

Duncan fue a reunirse con el jefe de estrategia del departamento de Mildred, quien afirmó que esta política de "Solicitud de invitado, no sugiera" valía millones de dólares al año en ingresos incrementales. Mildred fue sacada de esa política durante 6 semanas para ver cómo se desempeñaba. En esas 6 semanas, el promedio de Mildred pasó de 1 de cada 20 llamadas reservadas a 4 de cada 20, y Disney ganó mucho más dinero.

La mayoría de la gente no comprende el poder de la diversidad. Creen que solo significa corrección política y cuotas, y no le dan lo que se merece. La diversidad es innovación. Si alguien se ve diferente a usted, piensa de manera diferente a usted, y si piensa de manera diferente a usted, puede ayudarlo a pensar de manera diferente. Se convierte en una organización mucho más innovadora que un grupo de personas que parecen y piensan lo mismo.

Haga preguntas provocativas

El fundador de Netflix enumeró todas las reglas para ir a Blockbuster: debo "ser amable y rebobinar". Puedo alquilar tres a la vez. Nunca tienen el que quiero el día de la inauguración. Tengo que conducir hasta una tienda física. Necesito una tarjeta de miembro. Debo pagar cargos por pagos atrasados.

El fundador de Netflix dijo: "¿Y si no hubiera una tienda física?" Esa fue una sugerencia absurda en 2005. Pero YouTube había existido durante mucho tiempo antes de Netflix. YouTube, en ese momento, solo transmitía contenido amateur.

Dijo: “¿Qué pasa si solo transmito contenido profesional? Haré un trato con todos los estudios de cine. Nadie tendría que conducir a ningún lado. Todos obtendrían la película que querían el fin de semana del día inaugural. Estaré abierto las 24 horas del día, los 7 días de la semana. Cortaré el alquiler al cabo de 24 horas. Nadie paga un recargo por atraso. Llevaré mi idea a Blockbuster Video cinco veces y me rechazarán cinco veces. Lo sacaré del negocio en menos de 5 años ".

Es fácil mirar Netflix y Disney y decir: "Pero soy una pequeña empresa". Pero la innovación no se trata de dinero. Se trata de tener una idea clara y sencilla.

Una pequeña empresa de vasos para beber en Nottingham en Gran Bretaña en la década de 1970 tenía solo 84 empleados. Se dieron cuenta de que había demasiadas roturas mientras se envolvían y enviaban los vasos y que la producción no era lo suficientemente rápida.

Bajaron al piso de la tienda que constaba de 26 empleados, una cinta transportadora y cajas de cartón para investigar. Los empleados empacaron 12 vasos en una caja, cada uno separado por cartón corrugado y envuelto en periódico, pero los empleados estaban leyendo el periódico. Allí estaba su punto de dolor.

Entonces alguien hizo la pregunta relativamente provocativa: "¿Y si les sacamos los ojos?" Bueno, eso va contra la ley y no es muy agradable. Pero debido a que tuvieron el coraje de hacer la pregunta provocativa, salieron de su río de pensamientos. En cambio, preguntaron: "¿Por qué no contratamos a personas ciegas?" Así lo hicieron.

La producción subió más del 20%, las roturas bajaron más del 70% y el gobierno británico les entregó un subsidio salarial del 50% para contratar personas con discapacidad.

Introducción a las preguntas "¿Y si ???"

Comience con las reglas de su industria.

Supongamos que está en el negocio de las salas de cine. ¿Cuáles son las reglas de esa industria? Regla número uno, tienes que comprar un boleto. Regla número dos, tienes que sentarte. Regla número tres, está oscuro. Regla número cuatro, no puedes usar tu teléfono. Regla número cinco, tienes que sentarte detrás de un hombre con la cabeza grande. Regla número seis, no puedes participar en la película. ¿Y si pudieras participar en la película? ¿Qué pasaría si pudiéramos hacer teatro colaborativo, que permitiera a la gente elegir al villano, elegir el vestuario… y si pudieras participar?

Hemos podido comprar música de Instagram durante la última década y podemos comprar directamente de las publicaciones de Instagram de las personas hoy. ¿Por qué no pudimos crear una película en la que todo esté a la venta? El coche, la blusa, la falda, el escritorio. Como la gente lo ve, pueden comprarlo directamente de la pantalla y recibirlo en casa. Por qué no? ¿Por qué nadie ya ha hecho eso?

Los cines de hoy ganan dinero comprando un boleto, pero ¿y si fuera gratis? Si la gente pudiera comprar productos fuera de las pantallas y la colocación de productos, pero se hizo de manera sutil y creativa dentro la película, los propietarios de salas de cine podrían obtener suficientes ingresos de los anunciantes que no sería necesario cobrar para obtener en.

Duncan no cree que las salas de cine tengan una vida larga. Siempre han dicho que con cada nuevo avance tecnológico, aún sobrevivirían, cuando apareciera la televisión, los videos, los DVD y ahora la transmisión. Pero esto es lo que sucedió: no se trata de tecnología; es un cambio cultural.

Cuando éramos niños, salíamos al parque a jugar y patear una pelota juntos, y nos emocionamos. satisfacción de salir con nuestros amigos a un cine, un restaurante, un estadio deportivo o un concierto. El hijo de Duncan, en las raras ocasiones en que lo ve en la carrera de 17 segundos entre su habitación y abriendo la puerta para el conductor de UberEats, puede jugar con todos sus amigos desde su propia habitación. No tiene que ir a ningún lado. Es un mundo diferente.

La NBA creó algunos equipos virtuales el año pasado porque creen que los ingresos del baloncesto virtual eventualmente superarán los ingresos reales del baloncesto. ¿Podría el baloncesto virtual estar realmente en los Juegos Olímpicos? Posiblemente. Pero cuando el equipo virtual de Orlando Magic jugó contra los New York Knicks virtuales en vivo en el Madison Square Garden, consiguieron que aparecieran muchos más fanáticos de los que mostraría un juego regular.

Conseguir la aceptación de la innovación "¿Y si ???"

Duncan y yo jugamos un pequeño juego de rol. La primera vez, me lanzó ideas y me pidió que comenzara cada respuesta con las palabras "No, porque" y que diera una razón por la que no deberíamos estar haciendo la idea. Duncan hace este ejercicio con mucha gente y les pregunta al final si la idea se hizo más grande o más pequeña; generalmente dicen que se hizo más pequeño.

Hicimos el ejercicio de lluvia de ideas de nuevo, pero esta vez tuve que responder con las palabras “Sí, y” y construimos la idea juntos. Cuando los grupos hacen esta versión del ejercicio, Duncan dice que el nivel de energía en la habitación aumenta un 100%. La risa sube al 100%. Si les pregunta si la idea se hizo más grande o más pequeña, todos dirán más grande. A partir de este segundo ejercicio, la idea perteneció a todos los que participaron.

El momento en que puede pasar de “mi idea” a “nuestra idea” es el momento en que puede acelerar su oportunidad de realización. Su jefe tiene más experiencia que usted, más conocimientos que usted y más años en la industria que usted. Conocen 20.000 razones por las que su nueva idea no funcionará y la cerrarán constantemente. Si las dos primeras palabras que salen de la boca de un líder son: "No, porque ...", la gente probablemente no volverá a ellos con una nueva idea.

Los líderes deben recordarse a sí mismos, incluso si están en una empresa pequeña con un presupuesto establecido, la idea no tiene que tener luz verde para su ejecución hoy. Simplemente puede ser alojado en verde. Usando solo esas dos pequeñas palabras del mundo de la improvisación, "Sí, y ...", las ideas se hacen más grandes, no más pequeñas. Siempre puede tomar una gran idea y diseñarla con valor. No puedes tomar una idea pequeña y mala y convertirla en una grande.

Pero mucho más importante, dentro de las grandes organizaciones con capas y niveles de aprobación y todo lo demás, simplemente por diciendo: "Sí, y ...", la idea pasa de "mío" a "nuestro", y tiene una mejor oportunidad de obtener hecho.

La gente le pregunta a Duncan por qué dejó Disney después de ser director de innovación y creatividad y estar en la compañía durante 13 años. Es porque se dio cuenta de que hay una brecha enorme en el mercado. Todos y cada uno de los ejecutivos de la alta gerencia se ponen de pie y dicen: “Debemos innovar. Debemos correr riesgos. Debemos interrumpir. Te desafío a que seas valiente y pienses de manera diferente ". Y todos sus empleados están sentados pensando: "Eso es genial. ¿Puedes mostrarme cómo? Y nadie está haciendo el "cómo".

Duncan se dio cuenta de que todo lo que tenía que hacer era crear un conjunto de herramientas de innovación que hiciera que la innovación fuera fácil, la creatividad tangible y divertida. Pero no se puede cambiar una cultura hablando de ella. Tienes que darles a las personas un conjunto de herramientas que quieran usar cuando no estás cerca.

Conclusiones clave de este episodio:

• Descubra más sobre Duncan en su sitio web.
• Sigue a Duncan en Gorjeo.
• Revisa Mundo del marketing en redes sociales 2020.
• Vea contenido exclusivo y videos originales de Social Media Examiner en Youtube.
• Vea nuestro programa semanal de entrevistas sobre marketing en redes sociales los viernes a las 10 a. M. Crowdcast.

¿Qué piensas? ¿Cuáles son sus pensamientos sobre cómo hacer crecer su negocio a través de la innovación? Por favor comparte tus comentarios abajo.