Cómo persuadir: lo que los especialistas en marketing científico deben saber: examinador de redes sociales

¿Quiere persuadir a más personas para que actúen? ¿Se pregunta cómo las últimas ciencias del comportamiento pueden ayudar a su marketing?

Para explorar cómo ser más persuasivo en su marketing, entrevisto a Jonah Berger en el podcast de marketing en redes sociales.

Jonás es profesor de marketing en la Wharton School de la Universidad de Pensilvania y autor de los libros, Contagioso y Influencia invisible. También es un orador principal y consultor de marketing. Su libro más reciente es El catalizador: cómo cambiar la mentalidad de cualquiera.

Jonah comparte las cinco barreras clave que enfrentan los especialistas en marketing cuando intentan persuadir a alguien para que haga negocios con ellos y explica cómo utilizar estas barreras para un marketing centrado en el cliente que produzca resultados.

Detrás del marketing persuasivo

En 2013, Jonah escribió Contagioso, que exploró el "boca a boca" y por qué ciertos productos, ideas y comportamientos se popularizan. Mientras investigaba el libro, habló y consultó a todos, desde grandes Fortuna 500 desde empresas hasta pequeñas empresas emergentes, y desde industrias que conocía bien hasta industrias de las que no sabía casi nada.

Su investigación le mostró cómo trabaja hoy un amplio espectro de especialistas en marketing y líderes. Todas las personas con las que habló Jonah tenían algo que querían cambiar, ya fuera alguien en ventas o marketing que quisiera cambiar un mente del cliente, un empleado que quería cambiar la opinión del jefe o de un colega, o un líder que quería cambiar todo organización.

Jonah profundizó en las investigaciones existentes sobre el espacio de influencia y cambio. Parecía haber un bloqueo entre lo que hacía la gente y lo que realmente funcionaba. Se dio cuenta de que la mayoría de la gente estaba haciendo alguna versión de presionar: dar a la gente más información, agregar más hechos, hacer un seguimiento de correo electrónico, haciendo otra presentación, para mostrarle a la otra persona por qué tenía razón y por qué la otra persona necesitaba acercarse a la lado derecho.

Nuestras nociones de influencia provienen de la física. Por ejemplo, si queremos mover una silla, tendemos a empujarla, lo que funciona. Para los objetos físicos, empujar es una gran idea. Desafortunadamente, los jefes, los clientes y los clientes no son objetos inanimados. Cuando los presionamos, no se limitan a seguir adelante, sino que rechazan.

El catalizador

La simple pregunta detrás El catalizador es: si presionar no funciona, ¿podría haber una manera diferente y mejor?

Este concepto en realidad proviene de la química, un dominio científico completamente diferente. Crear un cambio en la química a menudo es difícil. Si piensa en la materia vegetal que se convierte en diamantes o en el carbono en otra cosa, se necesitan miles de años para que se produzca este cambio. Por esta razón, los químicos a menudo agregan una sustancia que hace que el cambio ocurra más rápido y más fácil. Estas sustancias se llaman catalizadores.

Lo más interesante de los catalizadores es cómo ayudan a que ocurra el cambio. No aumentan la temperatura. No aumentan la presión. No presionan más. Lo que hacen es reducir las barreras al cambio. Hacen que suceda la misma cantidad de cambio, no presionando, sino reduciendo las barreras, lo que facilita que ocurra el cambio. Los científicos que trabajan con catalizadores han ganado varios premios Nobel de química. Usamos catalizadores en todo hoy, desde nuestras lentes de contacto hasta cómo limpiamos nuestros autos.

Los catalizadores también son un factor realmente importante en el mundo social. Es un enfoque que consiste en dar un paso atrás y no agregar más fuerzas para empujar a las personas en una dirección o decir: "¿Qué puedo hacer para que alguien cambie?" En cambio, este enfoque pregunta: "Bueno, ¿por qué no han cambiado ¿ya? ¿Qué les impide? ¿Qué cosas les impiden cambiar? ¿Qué obstáculos hay en el camino? ¿Y cómo puedo mitigarlos? "

Piense en un automóvil estacionado en una colina. Cuando queremos que nuestro coche funcione, ponemos la llave en el encendido y pisamos el acelerador. Si el coche no funciona, pensamos que necesitamos más gasolina. Pero a veces, no necesitamos más gasolina. A veces solo necesitamos soltar el freno de mano. De manera similar, si alguien no cambia, simplemente pensamos que debemos presionar más. Pero a veces no necesitamos presionar más.

De eso se trata este enfoque. ¿Cómo podemos encontrar esas barreras y obstáculos, esos frenos de estacionamiento, y cómo podemos liberarlos?

Robert Cialdini, autor de Influencia: la psicología de la persuasión, es uno de los investigadores más famosos sobre cómo pensamos sobre la persuasión y la influencia. Incluso tiene un libro más reciente llamado Pre-persuasión, que trata de lo que sucede antes de la persuasión. La premisa de Jonah es similar en algunos aspectos a la persuasión, pero en otros aspectos es muy diferente.

Es lo mismo en el sentido de que se trata de que la gente haga algo. Es diferente en que la persuasión a menudo se trata más de agregar algo que de eliminar algo. Esas tácticas son útiles a veces, pero no siempre.

Escuche a Michael Stelzner entrevistar a Robert Cialdini sobre Pre-Suasion.

Marketing centrado en el cliente: Pull vs. empujar

La gran tendencia en el marketing actual es estar “centrada en el cliente”, pensar más en el cliente y en lo que necesita. En Wharton, Jonah imparte la clase básica de introducción al marketing a los nuevos MBA. Habla mucho sobre centrarse en el cliente en lugar de centrarse en el producto, y comenzar con el cliente.

Pero en ventas o marketing, a menudo terminamos tratando de impulsar lo que tenemos en lugar de centrarnos en el cliente. En lugar de intentar hacer lo que podemos vender, a menudo tratamos de vender lo que podemos hacer. Pensamos en lo que ya tenemos y cómo venderlo.

La persuasión tiende a provenir de "Esto es lo que estamos haciendo y tú deberías hacerlo", en lugar de "¿Por qué no estás haciendo lo que quiero que hagas y cómo podemos conseguir que lo hagas? ¿eso? ¿Cómo puedo mostrarte que lo que quiero que hagas está muy en consonancia con lo que ya quieres? ¿Cómo puedo ayudarte a llegar a donde quieres ir siguiendo lo que me interesa? " Es una forma importante, pero muy diferente, de pensar las cosas.

Para que la metáfora del recorrido del cliente realmente funcione, tenemos que entender dónde se encuentra alguien en su recorrido. Es posible que alguien no sepa que existe un producto. Algunos pueden ser conscientes de que existe, pero pueden pensar que no funcionará para ellos. Alguien podría pensar que podría funcionar para ellos, pero no entienden cómo funciona. Alguien podría pensar que funciona, pero cree que es demasiado caro. Alguien más podría pensar que no es demasiado caro, pero les preocupa que no se integre con lo que ya están haciendo.

Hay varias etapas en el recorrido del cliente y si no sabemos dónde está alguien, será muy difícil lograr que cambie.

Cuando vas al consultorio del médico, el médico no solo dice: "Aquí tienes una férula para tu dedo". El médico primero pregunta sobre el problema y luego averigua cuál es la solución. Como especialistas en marketing y vendedores, tendemos a pensar mucho en nosotros mismos y en nuestro producto o servicio. Sabemos mucho sobre nuestro producto o servicio. Sabemos por qué creemos que es genial. Tenemos una serie de puntos de conversación y creemos que si los mencionamos lo suficiente, alguien vendrá.

No pensamos tanto en cuáles son sus necesidades, por qué no han comprado algo o no han hecho algo todavía, y cómo podemos mitigar esos obstáculos. Si no entendemos cuáles son esas barreras, será muy difícil que esa persona las supere y se encamine al cambio.

El marco REDUCE

La investigación de Jonah mostró cinco barreras clave que a menudo encontramos, ya sea que estemos tratando de cambiar las acciones de un cliente, la mente del jefe o incluso algo en nuestra vida personal. Esas cinco barreras son la reactancia, la dotación, la distancia, la incertidumbre y la evidencia que corrobora.

Resistencia reactiva se refiere al hecho de que cuando presionamos a las personas, tienden a retroceder. La gente quiere una sensación de libertad o control. Cuando usurpamos eso, rechazan.

Dotación es la idea de que la gente está apegada a lo que ya hace o tiene. Tienden a estar emocionalmente apegados a cosas que ya están haciendo y no están dispuestos a dejarlas ir. Como especialistas en marketing, intentamos que alguien compre algo nuevo. Si ya tienen algo más que han estado comprando, entonces ya tienen algo a lo que están apegados. Por lo tanto, no solo intentamos que hagan algo, sino que también intentamos que abandonen otra cosa, lo que en realidad es más desafiante.

Distancia se trata de qué tan lejos está una pregunta o información de donde ya se encuentran las personas. La gente tiene una perspectiva existente. Si de lo que estamos hablando está demasiado lejos de donde están en este momento, tienden a descontar o ignorar lo que estamos diciendo. Si son demócratas y nosotros republicanos, o viceversa, incluso si solo estamos compartiendo información, ni siquiera escuche porque está tan lejos de su perspectiva actual que no quieren considerar eso.

Incertidumbre se trata menos del pasado y más del futuro. Las cosas nuevas siempre implican cierta sensación de incertidumbre. Un nuevo producto o servicio puede ser mejor, pero la gente no saber si es mejor para que la incertidumbre a menudo impida la acción.

Evidencia corroborante es la simple idea de que algunas cosas requieren más pruebas. Para pequeñas decisiones y cosas a las que la gente no tiene un fuerte apego, solo se necesita un poco de prueba para tomar una decisión. Pero para decisiones más importantes, cosas que son más caras o más controvertidas, hay más incertidumbre y las personas necesitan más pruebas o más pruebas para ayudarles a tomar esas decisiones. Se trata de cómo involucramos a otros en ese proceso para que la gente escuche desde múltiples ángulos y cambie de opinión.

Si juntas esos cinco, crean el acrónimo REDUCIR, que es exactamente lo que hacen los catalizadores. Los buenos catalizadores no presionan más o intentan presionar a las personas; reducen las barreras al cambio. Averiguan qué obstáculos impiden que se produzca el cambio y cómo mitigarlos.

El catalizador dedica un capítulo a cada una de estas cinco barreras clave. Habla un poco sobre la ciencia de por qué ocurren estas barreras y luego proporciona estudios de caso y ejemplos de empresas, organizaciones e individuos que han mitigado estas barreras con una variedad de estrategias.

Reactancia explicada

Cuando intentamos hacer cambiar de opinión a alguien, intentamos que haga algo, que compre un producto, utilizar un servicio o cambiar lo que están haciendo; les presentamos de alguna manera, forma, o forma. Pero a la gente no le gusta que la llamen. No les gusta que los convenzan. Les gusta sentir que tienen el control de sus propias vidas y que pueden tomar sus propias decisiones y que están conduciendo su propio destino.

A la gente le gusta estar en el asiento del conductor y tener más opciones. Siempre que le pedimos a alguien que haga algo, estamos afectando esa capacidad de elegir. En lugar de sentir que están tomando sus propias decisiones, ahora les preocupa que estemos influyendo en su elección. Debido a eso, pierden interés en tomar esa decisión, incluso si era algo que quizás ya hubieran querido hacer.

Piense en comprar un automóvil. Quizás ya estabas interesado en comprar un vehículo eléctrico. Pero si siente que la razón por la que está interesado es que alguien está tratando de venderle uno, entonces le preocupa que tal vez la decisión no la tome usted, sino el vendedor. Va a reaccionar contra ese sentimiento, retroceder y será menos probable que compre el vehículo eléctrico. En cierto sentido, la gente tiene un radar anti-persuasión.

Piense en un sistema de defensa antimisiles que derriba proyectiles entrantes. Lo mismo sucede cuando alguien intenta persuadir. Ya sea que la persona ingrese a un concesionario de automóviles, reciba una llamada de ventas o un correo electrónico, o que alguien le presente algo en una reunión; siempre que eso sucede, el radar se apaga. Es una alerta roja y utilizan una serie de contramedidas para derribar esos intentos persuasivos entrantes.

Peor aún para los especialistas en marketing es el contraargumento. Es posible que alguien escuche tu llamada telefónica y, aunque no cuelguen, no están simplemente sentados escuchando y pensando en todas las razones por las que tienes razón. Están pensando en todas las razones por las que te equivocas.

Si escuchan un anuncio que dice: "La Ford F-150 tiene el mejor remolque de su clase", no solo están pensando: "Está bien, apuesto a que es correcto. La Ford F-150 tiene el mejor remolque de su clase ". Están pensando, "Bueno, por supuesto que Ford diría eso. Chevy no diría que la Ford F-150 tiene el mejor remolque de su clase, pero Ford diría eso. "El mejor de su clase", ¿qué significa eso? ¿Eso incluye todas las camionetas o solo una camioneta? ¿Están ignorando otras características como el consumo de combustible o el precio, o cosas en las que son peores y solo se enfocan en los atributos en los que son buenos? "

Es casi como un debate de secundaria. En lugar de simplemente escuchar, ese consumidor enumera mentalmente las razones por las que todo lo que sugiere está mal. Obviamente, eso hace que sea muy difícil lograr que cambien porque, en lugar de simplemente seguir adelante, están haciendo que su mensaje se derrumbe. No solo no están escuchando, sino que están pensando por qué está mal.

Neutralizando la Reactancia

Una forma de lidiar con la reactancia es esencialmente proporcionar un menú.

Por lo general, cuando presentamos un producto o servicio, pedimos a las personas que hagan algo específico. Compre este software, utilice este nuevo producto empaquetado para el consumidor o consulte este nuevo tipo de servicio. Luego, la gente gasta ese discurso en contraargumentos, pensando en todas las razones por las que está mal.

Lo mismo ocurre en nuestra vida personal. Si su cónyuge o un amigo le pregunta qué quiere hacer este fin de semana, podría sugerirle que vea una película. A menudo no se limitan a decir que sí. Dicen: "Ah, pero se supone que será muy agradable este fin de semana. ¿Por qué no hacemos otra cosa? " O "Oh, sí, pero esta otra cosa sería más divertida". Piensan en todas las razones por las que su sugerencia es incorrecta.

En lugar de sugerir una cosa, y este es un cambio sutil pero importante, dé a las personas múltiples opciones. En lugar de una cosa, dales dos. En lugar de "Vamos a ver una película", prueba con "Podríamos ir a ver una película o salir a comer comida china". En lugar de "Oye, compra este producto", prueba con "Es posible que desees ver este u otro".

Esto cambia la mentalidad de la persona que está escuchando y la coloca en un papel diferente. En lugar de pensar en lo que está mal en esa única cosa, están pensando en cuál de esas dos cosas les gusta más. Puede que no amen a ninguno de los dos, pero están concentrados en cuál les gusta más porque en lugar de pensar en todas las cosas que están mal, se concentran en las cosas que están bien. No se trata de brindar a las personas 60 opciones, se trata de brindarles solo algunas opciones adicionales.

Los consultores suelen hacer esto cuando presentan a los clientes. Dicen: "Les daré tres opciones sobre su curso de acción. Si les doy uno, dicen que es demasiado caro o que no funcionará. Les doy dos o tres, pensarán cuál les gusta más ".

Cuando entras en un restaurante, no te dan ninguna opción en el mundo que quieras. Si vas a un restaurante chino, no puedes comer comida italiana o japonesa; es solo un conjunto de opciones dentro del ámbito de la comida china. Pero no te dan una opción. Te dan múltiples opciones.

También funciona con niños. Si les dice a sus hijos que se pongan los pantalones, dicen que no. Si les dice a sus hijos que se pongan la camisa, dicen que no. Pero si, en cambio, dices, "¿Qué te quieres poner primero, tus pantalones o tu camisa?", Es mucho más probable que hagan lo que quieres porque han tenido autonomía volitiva en ese proceso. Están mucho más comprometidos, por lo que también aceptarán el resultado.

Jonás estaba recogiendo cubiertas para El catalizador. Al editor le gustó uno, pero Jonah no estaba seguro, así que decidió preguntarle a otras personas. Nunca se involucró tanto en una publicación en las redes sociales como cuando publicó las portadas de esos libros y preguntó cuál le gustaba más a la gente. Todos compartieron una opinión. A la gente le encanta compartir su opinión y al darles una opción, al ofrecerles un menú, eso es lo que estás haciendo. Les estás permitiendo compartir su opinión y es mucho más probable que tomen una decisión al final de esa experiencia.

A veces, solo tiene un producto para vender. Intente crear una versión fantasma que ni siquiera sea algo que crea que los consumidores querrán. Al ofrecerlo, 1) les da un sentido de elección, lo que debería hacer que sea más probable que elijan una, y 2) si muchos las personas eligen la que no creías que querrían, probablemente deberías hacer esa versión de lo que ofreces después todos. Combata la reactancia dando a las personas la oportunidad de elegir y participar.

También puede haber versiones de casi todos los productos. Si vende membresías para gimnasios, solo tiene un producto: el gimnasio, pero puede ofrecer a las personas una suscripción anual o una suscripción mensual. Si está ofreciendo palomitas de maíz a la gente, puede venderlas en varios tamaños. Sea lo que sea lo que venda, hay formas de crear varias versiones.

La razón por la que esto es tan importante es que le da control a la persona que está tratando de tomar la decisión. Si alguien abandona su página de ventas, podría publicar un anuncio de reorientación de Facebook que diga: "Por cierto, ¿sabías que hay más de una opción aquí? Aquí está la opción A, aquí está la opción B ".

Incluso si es consultor, puede ofrecer consultoría grupal en lugar de consultoría individual. Para casi cualquier cosa, puede crear una versión premium o una versión con descuento para agregar un aspecto de elección a ese proceso. Cuanto más le dé opciones a las personas en lugar de usurpar ese sentido de elección, más libertad y autonomía tendrán. Esto significa que tendrán menos reactancia y será más probable que sigan adelante.

Otra estrategia es preguntar en lugar de decir. En lugar de decirle a la gente por qué deberían hacer algo, hágales una pregunta. Hacer preguntas nuevamente les hará sentir que están participando, por lo que estarán más comprometidos con la conclusión y es más probable que la sigan.

Otra forma es resaltar una brecha. En lugar de decirles que hagan algo, señale una brecha entre lo que dicen que les importa y lo que realmente están haciendo, y anímelos a resolver esa brecha. Hay muchas formas diferentes de combatir la reactancia, pero la idea principal es permitir que las personas participen en el proceso de toma de decisiones.

Incertidumbre explicada

La incertidumbre es la razón por la que Jonás comenzó a escribir El catalizador en primer lugar.

La forma sencilla de explicar la incertidumbre es que cada vez que le pides a alguien que haga algo nuevo, hay lo que se llama costo de cambio. Ya sea en dinero, tiempo, esfuerzo, sea lo que sea, hacer algo nuevo tiene costos.

Si compra un teléfono nuevo, cuesta dinero y también tiempo. Tienes que averiguar cuál comprar. Tienes que cambiar tu número y tus contactos. Si compra un nuevo paquete de software, cuesta dinero y debe integrarlo con sus sistemas existentes. Requiere esfuerzo.

Estos costos no solo ocurren, sino que también tienden a ocurrir ahora y los beneficios tienden a ocurrir más tarde. Entonces, cuando le pida a alguien que compre un teléfono nuevo, podría ser mejor para ellos, podrían disfrutar más usándolo y podría tener más espacio de almacenamiento. Pero hasta que paguen por ese nuevo teléfono y se ocupen de todos los costos de cambio, no obtendrán ese beneficio. Lo mismo ocurre con un automóvil nuevo, un software nuevo o un proceso nuevo.

Con casi todo lo que hacemos, los costos a menudo ocurren ahora y los beneficios a menudo llegan más tarde. Nadie quiere eso. Todo el mundo quiere los beneficios ahora y los costes más tarde, así que ya estamos esquiando cuesta arriba.

Pero se pone aún peor porque las cosas nuevas siempre tienen algún elemento de incertidumbre. Lo que sea que estén haciendo ahora, les guste o no, están seguros de ello. En el caso de los proveedores de servicios de Internet, Jonah habló recientemente con alguien que lo llamó el problema del "viejo novio".

Tiene un proveedor de servicios existente y puede que no le guste, pero sabe exactamente qué es. Mientras que con lo nuevo, no estás seguro. Podría ser mejor pero también podría ser mucho peor. Así que eso suele ser un desafío.

Como especialista en marketing, usted dice que su nuevo producto o servicio es mejor, pero ¿cómo saber ¿es mejor? Tenga en cuenta que tienen que pagar el costo para resolver esa incertidumbre.

Piense por un momento en freemium. Ya sea Dropbox, Pandora, Los New York Times, o Skype, muchas empresas de software o de servicios utilizan alguna versión de un freemium. Hay una cosa inicial que es gratuita, pero lo alientan a actualizar a una versión premium. En el caso de Dropbox, te dan dos gigabytes de almacenamiento gratis, pero eventualmente, si quieres más almacenamiento, tendrás que pagar para actualizar. ¿Qué hace eso?

Bueno, claro, el especialista en marketing puede decir que Dropbox es genial. Pero no vas a confiar en ellos y vas a reaccionar contra el mensaje. Lo que hace freemium es que dice: "Oye, no confíes en nosotros. No tienes que creernos. Compruébelo usted mismo, de forma gratuita ". Si le gusta y alcanza el límite de dos gigabytes y necesita actualizar a la mejor versión, ya está convencido de que vale la pena el dinero.

Cuando pensamos en usar freemium, tenemos que pensar en lo que regalamos. Si regalamos demasiado, la gente nunca se actualizará a la versión premium. Si YouTube dijera: "Tenga YouTube TV gratis durante los próximos 10 años", nunca llegaría al punto en que necesita actualizar. Si Los New York Times dijo: "Aquí hay 50 artículos al mes gratis", nadie pagaría nunca por la versión premium.

Al mismo tiempo, si no brindamos a las personas una experiencia suficiente, no será suficiente para que estén dispuestos a pagar. Si YouTube TV dice: "Oye, durante los próximos 2 minutos, puedes ver YouTube TV", esa no será una experiencia suficiente para que yo sepa si es algo bueno. Por lo tanto, es muy importante pensar en lo que regalamos y en cómo nos aseguramos de que la gente no quiera actualizarse a la versión premium.

Una buena forma de pensarlo es que en la parte delantera, bajamos la barrera a la prueba. Hacemos que sea más fácil para las personas experimentar algo. Pero al mismo tiempo, tienen que ver que hay algo mejor en el otro lado; de lo contrario, permanecerán en el estado libre para siempre. En el caso de YouTube TV, es la prueba gratuita de 30 días.

Una vez que se acaben los 30 días, ya no podrás probarlo. Una prueba aún mejor podría ser brindarle acceso a algunas funciones de YouTube TV, pero no a todas, hacer que las personas se den cuenta de que quieren la versión con todas las funciones. Lo que hace un buen freemium es que te da una idea de lo que se ofrece, pero no demasiado.

Freemium funciona para algunas cosas pero no para todas. Funciona para YouTube TV porque está en línea y es fácil regalar 30 días gratis. Pero, ¿cómo hacemos eso con algo físico o real, o un servicio? Reducimos el coste inicial o reducimos el coste del backend. Lo hacemos reversible.

Piense en una prueba de manejo. Una prueba de manejo no es freemium; no hay una versión gratuita ni una versión premium. Una prueba de manejo permite a las personas experimentar la oferta tal como lo hizo YouTube TV. No lo hace más barato una vez que lo compra, pero le permite a alguien experimentar la oferta antes de comprar.

Piense en alquilar. Alquilar equipo permite a las personas experimentarlo antes de comprometerse a comprarlo. Una prueba gratuita de 30 días hace lo mismo. Podemos hacer lo mismo en el back-end: hacerlo reversible con políticas de devolución o garantías de devolución de dinero. Los abogados dicen: "Solo nos pagan si usted gana". Todas estas cosas hacen que las personas se sientan más cómodas tomando la zambullida porque saben que en el peor de los casos, si no funciona, pueden darse la vuelta y darle espalda.

Hace años, Jonah estaba pensando en adoptar un perro, pero no estaba seguro de estar en casa lo suficiente como para tener uno. Un día, estaba en el refugio visitando a los perros y el supervisor le dijo: "Parece que realmente amas a este perro". Jonás dijo: “Sí, lo hago. Me encantaría llevarla, pero no estoy seguro de poder darle un hogar ". Entonces dijeron: "¡Oh, tenemos una política de prueba de 2 semanas!" Ese perro se llama Zoe y ahora ha vivido con Jonah durante los últimos 8 años.

Pero es posible que nunca la hubiera atrapado sin esa política de prueba de 2 semanas porque lo hizo sentir más cómodo de que si no funcionaba, podría traerla de regreso. Esa es la idea exacta: bajar la barrera en la parte delantera y hacerla reversible en la parte trasera.

El costo de las devoluciones generalmente se paga con creces por el aumento en las ventas que se produce como resultado. Tendemos a pensar en las devoluciones como un centro de costos e instituimos políticas de devolución estrictas. Pero la investigación muestra que las políticas de devolución más indulgentes son en realidad mejores por dos razones. Primero, sí, la gente regresa pero compra más cosas. Vuelven más pero también se quedan más y comparten más boca a boca.

Zappos, por ejemplo, quiere que compre 10 pares de zapatos. Seguro, devuelve ocho de ellos, pero se queda con un segundo par cuando tal vez no lo tendría si no fuera por esa política de devolución abierta porque no habría comprado tantos en primer lugar. También regresa a Zappos la próxima vez que quiera zapatos.

Cuando eso funciona, se trata de comprender esa barrera. ¿Por qué nadie compra algo? Porque no están seguros de si va a ser bueno. ¿Cómo podemos facilitarles que se sientan cómodos probándolo para que vean si es bueno? Y si no les funciona, está bien, lo traen de vuelta. Pero más personas lo verán y más personas terminarán guardándolo.

También podemos ir un poco más lejos al informar a los consumidores por adelantado, especialmente en línea; la disponibilidad de información puede ayudar a reducir la incertidumbre. Pero debemos tener cuidado. Existe una diferencia entre nosotros brindando esa información y alguien que obtiene esa experiencia por sí mismo.

Cuando la información proviene de nosotros como especialistas en marketing, es menos probable que las personas confíen en ella. Acura puede decir: “Hacemos autos increíbles” y pueden brindar muchos detalles sobre sus productos. Pero quiero poder sentarme en ese Acura yo mismo para ver si me gusta y si me queda bien.

La información puede reducir la incertidumbre. Las revisiones de productos pueden reducir la incertidumbre. Pero cuanto más imparcial sea la información, mayor será el impacto que tendrá. Obtener opiniones auténticas de los clientes es muy importante. El boca a boca es la segunda mejor opción. Lo mejor es la experiencia personal. Sabes si funciona para ti. La segunda mejor opción es la experiencia de tu amigo. La siguiente mejor opción es que el especialista en marketing o la empresa diga que es bueno.

Conclusiones clave de este episodio:

• Descubra más sobre Jonah en su sitio web.
• Leer El catalizador.
• Sigue a Jonás en LinkedIn y Gorjeo.
• Conseguir su Entrada virtual al mundo del marketing en redes sociales 2020.
• Vea contenido exclusivo y videos originales de Social Media Examiner en Youtube.
• Vea nuestro programa semanal de entrevistas sobre marketing en redes sociales los viernes a las 10 a. M. Crowdcast.

¿Qué piensas? ¿Cuáles son sus pensamientos sobre cómo ser más persuasivo en su marketing? Por favor comparte tus comentarios abajo.